Sep 17

S talenti do zvezd…

Poletje je minilo, z jesenskim časom, jurčki, kostanjem in mladim vinom pridejo tudi obveznosti. Doseči je treba začrtane rezultate leta, postaviti cilje za naslednje leto in ob tem razmisliti tudi o razvoju našega podjetja, organizacije, banke. Azimut vas pri razmišljanju podpira s konkretnimi temami. Evropski komisar vam bo morda dal kakšno idejo za prodor na nov trg. Našli boste investiranje v fotovoltaiko in razmišljanje o varčevanju, pa tudi pogovor o javno-zasebnem partnerstvu. Primerjava podjetništva z jadranjem vas bo izzvala k vprašanju, ali reagirate dovolj hitro. Silimo pa vas tudi “out of the box”: sanjali boste o arhitekturi, se učili od Roosevelta in kršili ustaljena pravila.

Dve temi – glavni meni o kriznem vodenju in pisanje o zaupanju s strani kolegov – pa spominjata tudi, kaj je najpomembnejše. Človek, seveda.

V podjetju je vedno pravi trenutek za to, da se naredi inventura kakovosti v smislu pregleda ljudi z razvojnimi potenciali, ki bodo v prihodnosti pomagali dvigniti podjetje na novo, višjo raven. Vsak uspešen menedžer ve, da je razvoj talentov, predvsem vodstvenih, eden ključnih elementov uspeha.

Nekateri raziskovalci trendov na področju razvoja talentov ugotavljajo, da je danes – v primerjavi s stanjem pred petimi leti – v povprečju med kadri z visoko uspešnostjo kar pol manj tudi “vodstvenih talentov”. Ta oznaka sicer izhaja iz treh področij razlikovanja: ti ljudje imajo nadpovprečne ambicije, znanja in sposobnosti ter so goreče privrženi organizaciji. Raziskovalci ugotavljajo, da je razlog za prepolovitev števila visokopotencialnih talentov izključno na zadnjem področju, v premajhni zavzetosti in predanosti! Zakaj? Ker jim ekipa ni več toliko mar kot v preteklosti.

Ne vemo natančno, zakaj upad predanosti. Ker »nove generacije delajo drugače«? Gre za posledico globalne krize? Smo morda postali večji ciniki? Morda vsakega malo, a razlogi niso tako zelo pomembni.

Pomembnejše so rešitve – in prva je ta, da poskrbimo za določeno stabilnost vodstvene ekipe. Menedžerji, ki vodijo talente več let, so namreč pri razvoju potencialov, ustreznem spremljanju dela in pri nagrajevanju rezultatov bistveno boljši od prišlekov.

Drugič, talentom moramo jasno povedati, da pričakujemo njihovo predanost organizaciji. Če bo podjetje v njihov razvoj vložilo čas in denar, morajo tudi oni – ne le formalno, ampak tudi emocionalno – recipročno potrditi svojo pripadnost. Skleniti je treba nekakšno nenapisano »pogodbo o razvoju«, ki določa ravnotežje med omogočenimi priložnostmi ter večjimi zahtevami ter obremenitvami.

Tretjič, kljub negotovosti okolja si moramo prizadevati zastaviti razvoj karier talentov na daljši rok. Tako sodelavec kot podjetje naj bi razumela, kakšno prihodnost lahko talentirani posameznik pričakuje, če izpolnjuje svoj del nenapisane pogodbe. Naredimo torej karierne načrte, delimo jih s sodelavci in vodstvom ter se podajmo na skupno pot!

In končno: te ljudi je treba vreči v vodo – naj plavajo. Ob tem pa mora biti zraven kak reševalec, če se ugotovi, da kdo ne zna plavati. Z drugimi besedami: talente je treba izpostaviti velikim izzivom, vključno z neko stopnjo tveganja za posameznika in podjetje, ter obenem poskrbeti za močno vnaprejšnjo podporo vodstva in organizacije tudi v primerih neuspehov. Ključno je, da je okolje varno in da je dovoljeno narediti tudi kakšno napako. In da se iz tega česa naučimo.

Menedžerji, ki bodo s svojimi najbolj talentiranimi posamezniki ravnali v luči zgornjih priporočil, se lahko nadejajo ne le dobrih rezultatov, ampak tudi boljše klime v podjetju. In kaj je lepšega kot delati v ekipi, v kateri so odgovornosti jasne, izzivi veliki, dialogi iskrivi in odkriti? V kateri si ljudje upajo posegati po zvezdah, v kateri se ideje uresničujejo ter – seveda – kjer vsemu temu brez dvoma sledijo tudi uspehi? Kajti tudi uspehi so radi v dobri družbi …

  • Share/Bookmark
 

Komentiraj

Za komentiranje moraš biti prijavljen.